内网重连，“阿里味儿”还回得来吗？

文 |   陆玖商业评论

阿里的内网叫 " 阿里味儿 "，这里曾是最能体现阿里集团组织活力的地方。

和其他公司一样，员工可以在这里租房、拼车、交友，找吃喝玩乐的 " 搭子 "；也可以在这里提出一些对其他业务的 " 挑战 " ——比如一个菜鸟的员工可以吐槽双 11 凑单难；淘宝的员工可以 @高德的员工，反映自己打车的问题。 

和其他公司不一样的是，公司的创始人和高管在这里可能没有特权。员工可以在此公开挑战和质疑高管的某些作为，可以用减 " 芝麻分 " 的方式表达自己的不满…… 

很多阿里的热门事件在变成新闻之前，会首先在这里发酵。内网曾一度是阿里内部的 " 热搜榜 " ——直到 2023 年，阿里集团进行了 "1+6+N" 的组织分拆。 

随着每个子业务集团开始独立经营，内网也被分隔了。菜鸟的人不再知道核心业务淘宝在讨论什么；国际电商的人也只能在自己的一亩三分地里交友。核心、边缘，一环、二环，不同业务之间有了更鲜明的 " 层级 " 地位。 

更重要的是，整个集团曾经的开放、透明和热烈讨论氛围也在消失了。 

两年后，" 阿里日 "（5 月 10 日）的前两天，这种分隔被一种极为突然的方式彻底打破。 

次日，阿里集团 CEO 吴泳铭就在这个对所有人开放的内网上发布了一篇题为《回归初心 重新创业》的帖子，呼吁全体阿里人放下过去的成绩，以创业者的心态开启一段全新的征程。 

5 月 10 日，阿里集团 26 周年当天，阿里永久合伙人、董事会主席蔡崇信则开始强调战略的协同性。他说，AI 已经成为阿里所有业务的核心驱动力，而未来更关键的就是让这些业务验证 AI 技术的商业化路径，同时 " 为集团沉淀用户行为数据，形成良性的技术迭代闭环 "。 

过去几年，阿里在业务上面临巨大的竞争压力，也遭遇过多次政策、舆论危机，士气一度低落。阿里在组织和业务上不断调整，管理团队也在以各种方式传递信心，提振士气。 

此刻内网的融合，伴随着创始人马云回归的传言，某种程度是一个新的临界点。它意味着阿里在新一波 AI 技术浪潮下，已经走出了过去低迷的状态，准备在文化、心理和业务上重新找回战斗力。 

01 内网是 "MAGA" 发酵最好的地方 

阿里国际业务的一位员工是突然发现自己能打开 " 阿里味儿 " 了。 

在那之前，AIDC（阿里国际电商集团）有自己的内网，是 2023 年 9 月之后建的，没有什么独属的名字，就叫 " 内网 "。很无聊，甚至没什么内容，大家发帖的兴趣都很低。 

5 月 9 日早上，他看到群里有人提到能打开 " 阿里味儿 " 后，试了一下，" 是真的。" 他觉得很奇怪，没有通知，没有公告，就那么 " 突然一下通了 "。 

他还来不及去围观，因为开了一天会，想着得 " 先捧好自己的饭碗 "，但心头多了一些活泛的东西，因为一个大家都在的内网 " 至少比之前有趣 "。 

淘天集团的员工一直在主场，他们从来没有被隔绝过，一直都能看到 " 阿里味儿 " 的信息，于是对此并不太在意。一位员工说，大家现在 618 快忙死了，目之所及也都是在讨论大促。零星看到一些集团控股的、国际业务的以及菜鸟的员工冒头说，" 终于能看内网了 "。 

兴奋的是一些老员工。一位在阿里多年的员工回忆以前内网的热闹，大家如何在此辩论—— " 可以不支持我的观点，但我誓死捍卫你发言的这个权利 "，如何在此与高管交锋，" 马老师有时候发的帖子下，都有被大家扣分都扣成负数的，但没有人担心会秋后算账。"  

他觉得那简直是 " 黄金时代 "，而现在内网重新打通，也许意味着 " 黄金时代 " 会再次到来。 

2023 年开始，马云多次以公开信的形式与员工交流，有人戏称这是精神领袖要 "Make Alibaba Great Again"，而内网正是最适合这种氛围发酵的地方。 

不过对员工来说，广开言路比不上更实际的利益。在很多员工看来，内网权限的打通是一个信号，但他们更在意的是接下来的转岗是不是能打通。 

一位 Lazada 的员工很看重这个，但他也判断，未来阿里集团再次回到统一中台的状态几乎不可能。 

一张流传的图里显示，阿里未来在组织架构、权限管理、决策机制、技术研发、员工体系上都会再次往大一统方向变化，这张流传的图例还标识了之后会 " 统一 P 序列层级，跨部门转岗成为常态 "" 战略决策委员会统一审批重大项目 " 等等，但同事间讨论起来只觉得 " 扯 "。 

他觉得，内网打通紧着 510 阿里日的出现，更多地只是一种公关策略，是一种 " 塑造信心的举动 "，而整个集团全面的业务协同可能并不会那么多，也不可能再次回到 "1+6+N" 之前的大中台模式。 

02 内网为何分拆，阿里又曾如何回调

阿里内网的分割，要放在阿里整个集团分拆的背景下理解；而阿里内网的重新融合，必然也与整个集团的调整有关。但这并不是一个简单的回撤动作。 

2023 年 3 月，阿里集团宣布进行 "1+6+N" 的分拆，这曾经被称为阿里有史以来前所未有、变化最大的一次调整。一位阿里合伙人将这次调整总结为一句话：不再有 " 阿里 " 了。 

当时的调整背景非常明确：作为一个超级大公司，在面对外界变化，面对竞争时，阿里太笨重、行动太缓慢了。这家庞大的公司，涉及零售、批发、物流、云计算等多个生意，几乎没办法再用同一种文化和同一种经营方式维持。 

分拆是必然的，也是合理的。但拆整为零的调整在那一年也是过犹不及的。 

当时阿里对中台模式反思最多，拆分也最彻底。一位经历过当时拆分的员工说，当时公关、技术都被要求独立出去成立公司，且自负盈亏。 

很快这些动作又开始回撤。比如当时的技术中台里，曾将数据中台独立为子公司 " 爱橙技术 "，但发现中台的价值很难进行市场定价，子业务集团除了淘天大都亏损，也并不愿意支付原本不需要花钱的中台服务。 

数据公司难以独立生存、又不可或缺，最后只好再次回到集团。同样遭遇的还有 CRO（首席风险官）的其中一支部队，他们在同样的思路下，原本也成立了独立的子公司 " 橙盾 "，最后于同一时期回到了阿里集团的架构中。 

此外，据我们了解，后续下沉到各业务集团的市场、财务、法务团队也一定程度上再次回到了集团。今年以来，阿里公关团队也开始进入各个子业务集团，统一各自的传播策略。 

2023 年那次巨变的很多东西都被推翻了。要独立上市的 " 阿里云 " 成了阿里集团在新技术时代的基座；另一个要独立上市的盒马先是考虑要出售，后来又说要向盒马倾斜资源；而离上市几乎临门一脚的菜鸟则被大大削弱，其菜鸟驿站、国内供应链业务都被合并进入了淘宝。 

过去两年，阿里的调整并没有一个明显脉络和方向，但一个可见的共同点是，它在弱化曾经大力宣称的 "1+6+N" 的概念，也在修复过度分拆带来的问题。 

阿里是这样一家公司，它一直在快速适应，分拆过头了就回调；市场有变化就随时取消原本计划。" 拥抱变化 " 是这家企业基因里最根深蒂固的东西。 

如今，它的内网从分割到打通权限，并不是为了符合 " 融合 "" 统一 " 这种单一的叙事，而是因为，阿里到了再次需要一个不再有界限的内网的时候了。 

03 内网对阿里的意义

阿里的内网一开始和所有公司一样，也只有非常浅层的内容，直到后来公司高层开始倡导一种简单直接的沟通方式，一种坦诚清晰的文化。 

一位早期参与过内网建设的技术员工告诉我们，为了让大家畅所欲言，他们会特意做一些 @的提醒，" 你在上面 @谁，谁就会收到这个消息，特意提醒大家都是公开能够看到的。"  

除了这种提醒，" 马老师还要求内网所有的发帖必须是实名的，我们坚决反对匿名 "。 

正因为倡导这种简单直接的沟通方式，再加上实名的身份，一些基于业务的严肃讨论就开始了。 

他还记得，早年在内网讨论的最热烈的就是王坚做阿里云时坚持自研业务的争论，当时一派希望能够用开源软件，一派希望能够自己从头研发，" 这两派当时在内网争论的非常激烈，包括高管都分成两派来进行讨论。"  

这位员工回忆，因为公司从不限制尺度，激发了大家讨论的热情，" 大家就越来越 open，在上面聊的就是越来越多。"  

这种开放性也在后来带来了一些危机，比如有的员工会在此做完全情绪输出的发言；一些帖子也会暴露个人隐私；再后来，阿里一位女员工在内网发帖控诉被主管性侵，这件事情从内网传到外网，给阿里带来了巨大的舆论危机。 

类似的事情变多，公司对内网的控制在加强，其所承载的公开透明的文化也逐渐被稀释。 

但内网彻底地分割，还是带来了不少负面影响。 

比如 2023 年中，天猫国际一位员工猝死，消息在脉脉流传，疑问在员工心中发酵，但是内网和钉钉群都一片静悄悄。一位员工称，如果是过去，公司至少会在内部公开对员工家属的处理结果。但当时大家失去了讨论的阵地，也感受到公司从鼓励坦诚沟通变成封闭和求稳。 

不被看见的代价则更多。 

在此之前，不同上下游的业务员工可以自由交流，弥补正常决策流程之外的漏洞。比如一位员工曾在内网发帖细数淘宝的复杂营销，最终让时任淘宝总裁的蒋凡直接下场拉起了一个小组解决该问题。高德地图、淘特、盒马都在这种跨业务部门的交流中受益过。但分割后的内网则不再具备这种功能。 

更为重要的是，统一的内网，对维系集团整体的企业文化至关重要。无论是钉钉代考事件中关于诚信红线标准的辩论，还是蒋凡事件后对价值观应用的争议，以及蚂蚁员工举报主管能力和绩效的事件，内网都是引发、发酵和公开处理这些争议的关键平台。 

统一的内网，允许员工公开挑战和质疑高管的行为、举报违规行为，许多重大事件的讨论和举报都始于内网。一位高管曾形容内网像 " 动物园 "，这意味着公司内部就有充分的批评声音，不需要等待外部批评。 

在一个庞大且业务多元化的组织中，内网为阿里员工提供了统一的空间，让不同业务单元的员工可以互动、讨论，从而增强了共同的 " 阿里人 " 身份认同。而内网的分割，则让这种整体的文化凝聚力下降。 

但过去的很长一段时间，内网所代表的文化和价值观的危机并不是阿里最优先考虑的，因为它还有太多需要优先解决的问题：新的战略重点的确立，亏损业务的出售，组织关系的调整等等。 

做完这一切，它还需要一个信心的拐点。直到今年，阿里受益于 DeepSeek 带来的氛围，AI 带来的机会也越来越明确，它才再次拥有了塑造文化和价值观的契机，有了重新出发的活力。 

一位员工觉得，重新打通内网后，" 阿里人 " 而非某个阿里某个业务的人，对他来说，是很骄傲的事情。 

这也许正是此次内网重新连接的意义。因为员工的信心，他们是否活跃，某种程度就是阿里这家公司是否具有活力的一个标志。