中国潮玩征服世界：拆解泡泡玛特全球爆火的商业逻辑

    作者  | 韩勇

执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家。

来源  | 管理智慧 AI+

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文章仅代表作者本人观点。

国内很多消费者对泡泡玛特可能没那么熟悉，实际上，泡泡玛特是在 2010 年成立的，2020 年在港交所挂牌上市。

最近泡泡玛特在港交所公告了 2025 年第一季度最新业务状况，业绩斐然，海外业务增速近 5 倍。

泡泡玛特的成功吸引了一批批企业入局潮玩赛道，但还没有哪一家企业能撼动泡泡玛特的地位。

泡泡玛特的底层逻辑到底是什么？

泡泡玛特的定位

我们来拆解一下泡泡玛特这家公司，按照一般的商业分析框架，我们要知道：客户真正的需求是什么？如何满足客户需求？我们的商业模式是什么？商业模式跑通后，如何快速增长，并构建企业的壁垒？

泡泡玛特创始人王宁曾经说过，我们的核心消费群是 18-35 岁的年轻人，我们要让他们重新找回购买玩具的乐趣。

当我们谈玩具的时候，我们要先搞清楚玩具究竟是什么概念。

玩具是给儿童的还是成人的？玩具是实用的还是艺术的？玩具是用来玩的还是用来收藏的？

在我们对玩具有了真正的见解后，就会意识到大家对于玩具的理解偏差实际正是传统玩具与潮玩的区别。

泡泡玛特的用户人群都是 18-35 岁的年轻人，而这一人群根本就不是 " 玩具 " 的传统用户人群。泡泡玛特创造的价值就是找到那些不属于 " 玩具 " 的人群，并将他们尚未被挖掘的价值充分挖掘出来。

泡泡玛特的品牌使命是 " 创造潮流，传递美好 "。在泡泡玛特的品牌使命中，年轻人是重于潮玩的。传统玩具是独属于儿童的游戏，而潮玩却是年轻人的游戏。

其他潮玩品牌同样属于年轻人的游戏。但和其他潮玩品牌相比，泡泡玛特的独特之处在哪里呢？

乐高、芭比这些传统玩具巨头是经典玩具的代表，迪士尼、漫威等公司是 IP 衍生品的代表。

以泡泡玛特为代表的公司，我们把它叫做潮玩，它比 IP 衍生品更具文化和艺术属性。

泡泡玛特把原来由工业设计主导的产品设计环节变成由艺术与商业相结合，这样一来整个系统的价值便会呈现指数级提升，这就叫做艺术的商业化。

泡泡玛特走的道路和麦当劳、肯德基有着异曲同工之妙，只不过它标准化的东西是艺术。

泡泡玛特的创作来源也有艺术家和工作室，但这些都不如它系统性的运营能力强大。

泡泡玛特的系统借助市场调研，在各种潮流趋势中捕捉灵感，然后反馈至 IP 开发，IP 开发借助标准化流程生成产品，产品借助配送第一时间传送给线上及线下销售渠道。这就是一个完整的价值链。

在过去几年间，泡泡玛特和传统玩具巨头之间的估值差距正逐年缩小。如果泡泡玛特继续按照其原有的逻辑发展下去，在三五年之内，它的规模极有可能超过不少传统玩具巨头。

泡泡玛特如何依靠独特的商业模式获得增长？

商业世界的一个基本逻辑就是找到外部正在变化的点，这些点是一种弱信号的时候，你就要捕捉到它，然后做出战略调整，集中优势资源把这个点打透。否则，等弱信号变成强信号了，大家都看明白了，你这时候进去就太晚了，等你进去，只会仰望别人构建的堡垒。

那么泡泡玛特看到了哪些外部的弱信号呢？

在泡泡玛特发展的十多年里，外部世界出现了很多弱信号，如年轻人消费升级、社交媒体崛起、新零售概念兴起等。而对泡泡玛特来说，最重要的弱信号是年轻人从物质消费向精神消费的转变。从 2010 年到现在，年轻人对精神和文化消费的需求呈指数级增长。

那么，在这个弱信号开始出现的时候，泡泡玛特究竟做了什么？

第一，IP 化

泡泡玛特实现了把艺术设计师的作品借助标准化生产卖给全球消费者。

泡泡玛特起步阶段是一家普通的生活精品店，销售来自韩国、日本的各类文创产品。泡泡玛特的创始人王宁很快便发现了问题所在。

王宁认为做生活精品店同质化太严重，要想突破，必须走 IP 化道路，拥有自己的设计和品牌。于是泡泡玛特从单纯的商品销售逐渐转型，打造了自有 IP，如 Molly 等。

换句话说，王宁在当时已经意识到做生活精品店很容易触及增长的天花板，这种形式绝不是潮玩零售的终局所在。

做潮玩一定要找专业的设计师，用艺术的方式表达。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。

泡泡玛特的成功与其说是营销的成功，不如说是 IP 的成功。如果我们把潮玩行业当作一个系统，那么持续创新的 IP 就是它的核心增长点。

潮玩产业传统的 IP 模式为授权使用模式，即由大 IP 方授权给玩具厂商，玩具厂商再卖给终端消费者；在这种模式下，IP 创造和 IP 变现之间存在巨大鸿沟，鸿沟便是创意变现的阻碍。

为了优化 IP 变现路径，以迪士尼为代表的公司发明了一种新的 IP 运作方式，叫做 IP 全产业链，即从 IP 创造、内容制作到产品开发、渠道销售的全链条打通。但是，从 IP 创造到变现的过程中仍然需要巨大投入，只要有高投入就不可避免地会产生高风险。

企业为了尽可能降低 IP 风险，又出现了一种新的 IP 模式，叫做小 IP 快试。

小 IP 快试不是一次性投入巨资打造一个超级 IP，而是同时孵化多个小 IP，然后到市场上测试。那些被证明受欢迎的 IP，就加大投入发展，不受欢迎的 IP 就直接放弃。

小 IP 快试这种模式并不是泡泡玛特发明的，但泡泡玛特却将其做到了极致。那么泡泡玛特如何说服设计师配合自己做小 IP 快试的模式呢？

在泡泡玛特发展早期，其合作的设计师主要是独立艺术家而非大牌设计师。

泡泡玛特必须秉持一套基本的逻辑和原则来和这类设计师合作，而其中的核心便在于打破以往的行业共识。

艺术行业的平台方剥削创作者是很常见的事情，但泡泡玛特会想，如果给予设计师合理分成会怎样？如果像对待自己核心资产一样，给予设计师大量的曝光和支持会怎样？如果给予最有潜力的设计师更多资源，以帮助他们快速成长并与我们共同发展会怎样？

这些追问便构成了泡泡玛特对待设计师的基本原则和逻辑。具体表现在哪些方面呢？

针对设计师变现难、商业化能力弱的问题，泡泡玛特为艺术家提供了充足的曝光、较高的分成比例以及相关扶持政策。

针对艺术商业化难度高的问题，泡泡玛特借助自身的产品化能力为设计师赋能，甚至代表他们和潮流市场连接。

泡泡玛特和设计师之间不是简单的合作关系，而是基于社群的、一体化的关系体系。

泡泡玛特这种和设计师一体化的运作模式，会让整个系统越来越强大，竞争对手的学习成本则会越来越高。

第二，盲盒模式

如何让 IP 迅速获得关注并实现变现？传统的玩具销售方式显然无法满足泡泡玛特的需求。

于是泡泡玛特从日本引入了 " 盲盒 " 这一销售模式。事实上从 IP 销售转向盲盒销售，就是从产品思路转向体验思路的关键转折点。

做盲盒不是做爆款，而是最大化满足客户价值。

客户在进行购买决策时会关注众多价值点，包括设计感、情绪价值、社交属性等，而企业要做的就是满足这些价值点。

比如传统玩具会关注功能性、耐用性、教育性等价值点；而泡泡玛特则更多关注设计感、情绪价值、社交属性等价值点。

那么当我们在分析一批用户时，应该从哪些维度去思考如何满足用户的价值点呢？

对泡泡玛特而言，更重要的是设计感、情绪价值、社交属性、稀有度、惊喜感、收藏价值。

泡泡玛特的盲盒机制将艺术创意、粉丝文化、社交属性、购买体验的整个环节全部打通，使这条价值链能源源不断的产生新产品。

第三，隐藏款

乐高也有自己的收藏系列，但乐高的产品是明盒销售，没有人会反复购买同一系列。而泡泡玛特的消费者愿意反复购买同一系列的盲盒，就是为了寻找那个可遇不可求的隐藏款。

隐藏款就是泡泡玛特实现复购率的重要路径。

2019 年，Molly 隐藏款的二级市场价格可达正常款的 10-20 倍，而 LABUBU、PUCKY 等热门 IP 的隐藏款更是一盒难求。

值得一提的是，泡泡玛特的隐藏款价值还在不断被市场重估。2020 年，部分绝版隐藏款的价格已经超过万元，甚至出现了专门的二级市场交易平台。

隐藏款能实现两个价值：一，源源不断地刺激用户产生复购行为；二，让产品具备收藏和投资属性。

第四，社群营销战略

1. 构建 " 强兴趣导向 " 的线上社群

泡泡玛特以葩趣、微信小程序、微博超话、小红书话题、抖音潮玩 IP 账号为核心，构建了一个 1600 万 + 会员的潮玩社群体系，通过这个社群的运营，形成了 " 收藏 - 交换 - 社交 " 闭环。

用户自发分享 " 开盲盒视频 "" 隐藏款炫耀帖 "，品牌借助官方账号互动（如抽奖、话题挑战）放大 UGC 传播。

泡泡玛特会员体系会记录用户抽盒偏好、复购周期，泡泡玛特就可以定向向用户推送特定 IP 的新品（如对频繁购买 Molly 系列的用户推送联名款信息）。

2. 线下场景强化社交属性

泡泡玛特每年都会举办大型展会，用户借助限定款购买、设计师签售会聚集。活动现场还设置拍照打卡墙、换娃交易区，强化社群归属感。

同时泡泡玛特把门店作为社交节点，线下门店设计 " 盲盒墙 "" 透卡交流区 "，消费者自发组织 " 线下抽盒局 "，店员引导用户加入门店社群，形成从线下到线上的流量闭环。

3. 用户共创与 IP 情感绑定

泡泡玛特会邀请头部 IP 设计师在直播间讲解创作灵感，用户借助弹幕提问，塑造 " 陪伴 IP 成长 " 的参与感，并且鼓励粉丝创作同人画作、改娃作品。

泡泡玛特的壁垒是什么？

泡泡玛特作为中国潮玩行业的头部企业，其核心壁垒并非单一优势。

泡泡玛特借助自己的 IP、渠道和社群构建的情感连接形成了一个具有网络效应的强大系统，同时这个系统在不断地迭代，不断的成熟，逐渐形成自己的行业壁垒，从而让竞争对手越来越难超越。

泡泡玛特的壁垒本质是 "IP 工业化能力 " ——将非标的设计转化为标准化、可复制的商业产品，再通过渠道和社群运营放大价值。

泡泡玛特在尚未被完全证明的潮玩市场中做到了先行者，同时泡泡玛特不仅仅是在满足用户需求，还利用盲盒机制和 IP 故事创造了用户需求。

从这一层面来说，泡泡玛特有自己的潮流价值观，也引领潮流；情感连接才是泡泡玛特的底色，产品不是它的全部。

产品可能容易复制，但情感连接需要时间的沉淀，这是一个天然的护城河，也是泡泡玛特短期难以被复制的主要原因。

泡泡玛特的成功并非偶然，而是在结构性机会加上结构性能力的必然结果。

结构性机会，是指年轻人对于情感表达的强烈需求，以及中国制造业供应链的成熟；结构性能力，是指泡泡玛特在 IP 开发、渠道构建及社群营销上的三重能力。

当这两种结构性因素结合起来，便能催生出如泡泡玛特这样的行业现象级公司。

那么泡泡玛特的瓶颈是什么呢？

泡泡玛特作为一家依赖年轻人消费能力的公司，在经济下行压力下，用户消费能力下降显然是巨大的风险点；此外，在盲盒时代开始，潮玩领域便存在的同质化问题仍旧没有得到解决，潮玩消费所带来的过度消费与年轻人收入水平之间的矛盾日渐突出等。

而泡泡玛特是否能突破当前的瓶颈获得持续发展，仍旧是一个未知数。但企业要想获得持续增长，必须在一次一次突破瓶颈的过程当中，形成自己的核心竞争力，构建竞争壁垒。

机会属于领先者，我相信，泡泡玛特这家公司会继续突破自身业务边界，将 " 创造潮流，传递美好 " 的愿景带给更多人。