中小企业胜出的营销战略：深度分析工贸一体的经营范式

   作者  | 杨建平

华夏基石管理咨询集团创始合伙人、副总裁，首席营销专家。曾为浙江华立集团、浙江康恩贝集团、奥飞娱乐、吉峰农机、潍柴集团、中电二公司等百余家企业提供管理咨询服务。

来源  | 管理智慧 AI+

咨询合作  | 王老师：13801295388（微信同号）

文章仅代表作者本人观点。

01

如今的中小企业，在营销战略上无路可走

在消费者主权极度彰显的如今，中小企业如何破局崛起，或者如何能够长期持续增长与发展成为一个难题。尤其是在营销战略上，已经无路可走。

一个企业能够破局崛起，或者能够持续增长与发展，首先靠的是销售上的突破或者销售上的持续稳定增长。

在以往市场极速扩张，供不应求的大背景下，产业实践中先后提炼出两个共识度很高的套路可以供企业选择。一个叫营销策划，一个叫渠道织网。

前者依靠媒体的力量，通过产品推广与客户教育，创造需求，满足需求。虽然在不同的时间点，主流媒体发生了演变与裂变，电视媒体、纸媒从辉煌到没落，甚至纸媒几近消失。新媒体崛起，小红书、小视频，直播带货，网红经济大行其道。但变化的是媒体的形式，依靠媒体的力量影响消费者选择的本质没有发生变化。

后者依靠渠道的力量，通过渠道经营与终端促销，争夺需求，垄断需求。

这两个套路，助力一批批企业成长，形成了目前大部分行业的市场格局。

当年企业有可行的营销模式和成长路径可选择，选对且执行得好的，成长为大企业。没看清路径，或者执行不好的，消失了。

但如今的中小企业会发现：上述两个套路成立的条件已经不存在了，自己在营销战略上无路可走。

首先是选营销策划套路，需要立足于媒体。在移动互联时代，虽然人人都是媒体，看似媒体更丰富、力量更大，且选择更多。但其实网络平台已经形成，且已经进化为垄断性的力量，正充分展示着什么叫做马太效应，赢者通吃。

平台上的竞争，平台之间的竞争，结果都符合数一数二原则。

以往企业还有区域上区隔的选择，大不了做地头蛇。目前网络的力量覆盖度使得企业欲求一席之地也不可得，地头蛇也做不成了。于是期望走营销策划套路的大部分中小企业只好顺应时代，采用电商模式。

但在平台日趋成熟的背景下，制造商在战略上没有出路。平台通过数据，携流量而左右客户，左右制造商。

其中对待制造商的态度是 " 观六国而斗诸侯 "" 损有余而补不足 "" 代表消费者利益倒逼制造商内卷 "。使得采用电商模式的企业不投流量，就没有足够的客户触达，形不成一定的销售，甚至颗粒无收。而投流量就近似吸毒，且投入产出比在制造商之间的内卷之下越来越不经济。

某行业的数据显示，投流量与销售额之间的比例，近年来，从 1:10，到 1:5，1:3，1:2，1:1。企业艰难的选择是，到 1:2，1:1 的情况下还投不投？不投，以往的销量不管是多大，很快就接近于无，且品牌积累也约等于零。继续投，不但利润没有了，投入的成本都收不回来，如何继续下去？

更不用说，平台自营常销品的趋势，平台不利于企业的霸王条款等等。所以，企业采取电商模式下毫无战略出路可言。

如果选深度分销套路，需要依赖渠道。目前渠道经销商市场地位分化基本定局，渠道商进入与退出均不活跃，渠道资源几近僵化，即便有的领域有新的经销资源进入，大部分都没有破局的新思维。

沿用以往的模式跟老的经销体系去竞争也没有胜算，很快就消失了。某些行业如酒水饮料等，经销商结构在区域上定型已经是十多年前的事情了，十几年来，经销商资源几乎没有变化。

所以，主流的经销商不缺品牌，而品牌企业也不缺新品，留给新出现的中小企业的渠道资源远远不够，不足以支撑其快速编织出有价值的销售网络。

另一方面，渠道空间的狭窄也导致渠道开发的低效率，使得新出现的中小企业业务团队人效高不起来，造成养销售团队不经济，做深度分销没空间。只得放弃 " 深度分销 " 这种企业发展的有效路径，成为 " 非深度分销 " 的企业。

" 非深度分销 " 的企业能怎么做？只剩直销了，直销中效率高的是直接做 KA，做大连锁，做大批发，结果依然是陷入 " 客小被店欺 " 的境地。

所以，如今的中小企业，在营销战略上已经找不到出路。找不到可以依靠销售获取相对充足的利润空间，进而使得在客户获得感（服务与品牌）、企业价值升级（研发支撑的产品升级）等领域缺少资金的支撑，结果是企业靠自我滚动发展起来的难度指数级增加。战略前景黯淡。

02

渠道端、客户端、媒体端正在发生的变化孕育着新机会与新范式

以快消品为例，在渠道领域，基于渠道的低效率，存在渠道整合的机会。比如区域 BTB 平台正在向消融单一品牌、单一产品的经销网络，形成数智化时代的统仓统配模式。

在快消品领域，深度分销模式的基本逻辑是厂家作为分销价值链的链主，是一个依据自身的市场规划主动进行厂商一体化市场操作的组织，通过契约把渠道商以及终端商组织起来，编织一张网络。使得自身产品快速通过分销抵达终端，接触到消费者的流向、流速可控，并通过价格的管控、渠道的助销、终端的促销使得销售目标能够达成。

目前属于 " 深度分销 " 型的企业大多发迹于供不应求时代，他们秉承把 " 命门掌握在自己手上 " 的理念，基本完成了自身 - 区域经销商 - 终端店的网络布局。依靠网络，进行产品的销售。并通过网络的不断扩张及质量的提升，不断夯实销售的基础。他们基本上是大中企业。

比如伊利，通过深度分销模式，控制了大约 500 万个零售终端，也就是说，半月之内，伊利的一个新产品依靠渠道就能铺到 500 万个终端。这是伊利的单品动辄销售量过亿的内在支撑。

再比如娃哈哈，官网显示，它的网络拥有近七千名经销商，三百万零售终端。这是娃哈哈的实力或者说底蕴。

但是，各品牌厂家掌控的经销网络，以及网络管理团队，在区域上已经呈现了严重的资源浪费与运营的低效率。

例如，在一个县级市场上，快消品各品牌品类的代理商过百，这些代理商各自拥有自己的网络管理与产品推广团队。导致一个终端门店，要面对一百多个业务人员的拜访推销或者说服务，一百多家代理商的配送以及商务关系，包括不同的政策及结算体系。

这个数字，在日本是四个。据说日本全国的代理商已经整合到了一百家以内，其中前三名已经占据了 70% 以上的市场份额。这种对比显示出来的效率提升，成本降低的空间是巨大的。

所以，最近几年，在数智化的加持之下，从省级城市开始出现了代理商打破品牌垄断界限的现象，对抗厂家的渠道垄断，走向多品牌、多产品经营，以至于形成区域一站式供给终端模式。

且全国看，省级城的 BTB 平台已经呈现燎原之势，虽然还没有在竞争中完全替代掉所有的经销商体系，且与品牌厂家的合作还不是战略结盟。但这种模式已经势不可挡地向市级市场、县级市场蔓延，终将颠覆掉厂家主导的深度分销网络。从路径上看，品类先完成整合，再跨品类延伸是可行的路径，而抵抗的力量就是各品牌厂家。

基于对渠道的掌控，是反对经销商体系跨品牌运作的。大多数网络经销商不管是基于情感、惯性还是利益考量，不容易迈出这一步。这恰恰把机会留给了新出现的中小企业。

从客户的角度看，C 端客户，消费理性与消费降级的叠加，使得其对产品性价比的追求是没有止境的。进行产品组合、产品服务一体化提供，从而可以用价格组合的方式获得合理的利润成为为数不多的可选手段。

B 端客户，在向供应链要利润的时代共识下，通过提供一揽子方案，以及个性化产品与服务提供，成为对抗客户采用 " 多供应商 " 模式以及 " 多轮询价模式 " 的有效手段。

这种情况下，提供单一产品，将来的趋势是客户接触界面都很难形成。已经做到一定规模的企业好像单一经营自身产品还能够维持，很难下决心把自己变成工贸一体化的企业：既做生产，也做集采，为客户提供产品组合及一揽子解决方案。

这也恰恰给中小企业重新定位，从而在存量市场竞争，甚至减量市场竞争中胜出提供了弯道超车的机会。

而在媒体端，私域流量、社区社群的相对封闭，供需一体化的可能性在多领域都拥有了典型的成功案例。

小米的例子不用说了。举两个例子，一个是实体线下的物业公司，一个是线上线下结合的面对农村的商贸公司。

河南西平县的御都地产，由于其所开发小区设计好、房子好、物业服务好，使得业主真正安居乐业。对物业的信任与信赖都很强，所以，物业已经可以做到几乎垄断业主日常消费品的提供。

湖南长沙的云稼农科贸易公司，在其服务所覆盖的乡村，每一个村子招募一名女性合伙人，称为 " 金花 "。" 金花 " 首先通过挨门拜访的方式把所有村民拉进一个微信群，然后通过线上直播推广，线下组织集采团购的模式，结合做农民业余活动组织者的公益组织者的定位，在短时间内，几乎垄断了所在区域家庭消费品以及农资的供货。

这种社区、社群经营的方式，存在垄断性。可以在相对小的范围内试点、存活、盈利。积累了经验，锻炼了团队，可以成为中小企业营销范式上的一种新突破。

03

中小企业胜出的营销战略

每个时代有每个时代的特征，企业的发展需要因时而动、因势利导。结合当今渠道端、客户端、以及媒体端正在发生的变化，即：

消费端的需求追求极致的性价比、追求服务的一体化；

渠道端存在合并同类项整合的巨大效率提升空间；

媒体端存在用封闭的社区、社群做品牌、提供解决方案，进而达成供需一体化的可能性。

这些机会的组合，隐隐约约可以提炼出如今中小企业崛起的一条可行路径：工贸一体化。

就是说，首先摒弃生产定位和产品思维，不要自我定位是做生产的，是为渠道商提供产品的，是为平台提供产品的。不能定位挣的是生产利润，如果销售价被压，只能往降成本上走，走到低质低价去参与内卷，或者走不出成本困境就只能饮恨退场。

而是应该把自己定位为在特定领域 / 区域的综合销售商和代客采购 / 集采的思维。在生产的成本加成定价法挣有限利润的基础上，应该叠加价值定价法求得合理的利润。

同时，不能局限于自身能够生产什么，而是要考虑消费者还需要什么，消费者需要的我都要争取提供。

首先以贸易的模式，这种模式的走向是垂直领域的专业化平台商兼具有核心竞争能力的产品制造商。

河南新密有一家户外无动力娱乐设施的专业制造商，以往的定位是经销商首选的 OEM/ODM 工厂，在市场高速增长时代问题不大。到了市场空间极速压缩时代，遭遇的就是经销商的无限压价乃至背信弃义。企业经营陷入营业额雪崩式下降以及利润率同步降低的困难境地。

企业痛定思痛后重新定位为 " 中国户外娱乐场所的整体方案提供商 " 以及 " 代表客户对户外娱乐设备的采购商、售后服务提供商 "，并依靠自身对中国户外娱乐设备的理解向海外市场拓展。

企业放下了制造环节巨大的固定资产包袱，发育出规划、设计、策划、整合、管理等多种新的功能。可以成为户外娱乐设施的专业化平台，逐步从大型平台如阿里国际、京东之中走出去，做自己的专业化垂直细分平台。

新的定位下，海阔天高。进一步演绎，如果企业在新的定位下项目众多，规模足够，那么，不排除企业可以将其中价值量较大的产品再次进入生产领域；而且，在创新得不到响应的产品领域，企业也必须再次进入生产领域。

所以，走向销售界面的打造，走向贸易，绝不意味着放弃生产，企业的准确定位是 " 工贸一体化 "。

工贸一体化还意味着要充分利用贸易扩展客户界面，形成更大的信息网络。贸易是手段，贸易也不以获取利润为主要目的，而是要构建客户交易的关系，且形成良好的沟通界面，获取源源不断的客户信息。

在这个方面，日本的综合商社给出了最佳的实践案例：贸易建立客户关系，形成情报网络，先人一步发现商机，捕捉到商机获得商业上的成功。

某化工集团，专门成立独立的化工品贸易公司，为主产品保驾护航。

首先是自产产品的外采购补充以达到平衡自身产量与客户需求之间的差异，在企业停车检修期间不丢客户。

其次是利用行情的波动及企业间价格的差异，获得利差。

第三，客户需要的产品，尽可能贸易过来一揽子给客户提供，增加客户粘性的同时增加利润空间。

第四，在新产品没有出来之前通过贸易形式开发客户，等自身产品出来后平替。设立短短两年时间，经营结果非常好，年度投资回报率达到 50%。综合效果也非常好，客户层次整体上结构性升级，战略客户占比大幅增加。

单个中小企业无从承担渠道建设的费用，但是同一领域内互补的多个品牌、产品之间如果能够联合，共同推广和销售，对于参与各方而言是有价值的。成立共同的销售公司是一个较好的市场实践机会。

在所有中小企业都不能承受费用越来越高，回报越来越少的后果的今天，如果有一家有远见的中小企业高举大旗，率先走工贸一体化的路径，且有效整合同类或者相关品类的企业，在产品经营权自主的前提下，共建、共用销售平台，为特定客户群提供特定需求的一揽子解决方案，我估计有很多同行业会甘愿共襄盛举，一起走出一条新形势下的快速崛起或者长期可持续增长发展之路。